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Wie verändere ich die Unternehmungskultur nachhaltig
06 September 2019

Unternehmungskultur – was bedeutet dies und wie geht man es an

 

Fangen Sie an zu lesen und Sie merken, dass Unternehmenskultur ein komplexes, vielschichtiges Phänomen ist. Eine Unternehmung wird als ein von Menschen geschaffenes soziales Konstrukt betrachtet, in der die erlebte Realität innerhalb des Unternehmens von Werten, Denkweisen und Verhaltensmustern ihrer Mitarbeiter geprägt und bestimmt wird. Soweit so gut.

 

Die Zeiten, in der Mitarbeiter wie eine mit Geld bezahlte Maschine betrachtet werden (denken Sie an die Zeiten des „Taylorismus“!) sind Gott sei Dank vorbei: Heutzutage wünschen sich Menschen häufig Motivation und Sinn im Beruf. Nicht selten wollen sich mit ihrer Arbeit identifizieren, an ihr wachsen und sich persönlich weiterentwickeln. Sie sehnen sich in gewisser Hinsicht nach einer „Heimat“ und einem sinnstiftenden Bezugspunkt in ihrem Beruf.

 

Das zeigt sich nicht zuletzt auch am soziologischen Phänomen der sogenannten „Generation Y“, der markanterweise diese Werte wichtig zu sein scheinen und die sich offenbar weniger häufig durch ein üppiges Jahresgehalt zu einer Festanstellung bewegen lässt als andere Generationen vor ihr.

 

Bevor wir Unternehmenskultur verändern können, ist es wichtig zu verstehen, was hinter diesem Wort steht. Dazu haben wir hier einige Forscher aufgezählt, welche fundierte Ansätze zu diesem Thema erforscht haben:

  • Edgar H. Schein «3-Ebenen-Modell»
  • Mary Jo Hatch «verbindende Prozesse»
  • Geert Hofstede «Software des Gehirns»

 

Jetzt – wie mache ich es.

Für ein richtiges Vorgehen sind folgende vier Schritte wichtig zu beachten und genau in dieser Reihenfolge auszuführen.

 

Analyse

Für eine erfolgreiche Kulturveränderung ist eine gründliche Analyse des IST-Zustandes Voraussetzung. Dieser Schritt beinhaltet erstens die Einschätzung der wichtigsten Faktoren der Umwelt – Marktentwicklungen, Kundenerwartungen, Wettbewerbsverhalten – und ihre Bedeutung für die aktuelle und zukünftige Unternehmenskultur. Zweitens wird eine kritisch betrachtete Bestandsaufnahme der Stärken und Schwächen der bisherigen Unternehmenskultur durchgeführt. Mit diesem Schritt werden die Grundlagen geschaffen, um konkret darüber zu entscheiden, wie weiter vorgegangen wird.

 

Konzeption

Durch den vorherigen Schritt wird analysiert, wo die Stärken und Schwächen der Organisation liegen. Nun muss als Entwicklungsziel definiert werden, wie die zukünftige Unternehmenskultur in ihren wesentlichen Elementen beschaffen sein soll. Die Kernfrage dabei ist: „Wie kann dieses Ziel am besten und effektivsten im Unternehmen umgesetzt werden?“

 

Besonders wichtig in diesem Schritt ist es, immer alle Teile der Organisation im Blick zu behalten. Auch wenn die wichtigsten Impulse bei der Festlegung der zukünftigen Kulturmerkmale und ihrer Integration meistens von dem Top-Management kommen, ist es von zentraler Bedeutung andere Ebenen des Unternehmens mit einzubeziehen. Idealerweise arbeiten Organisationen hier nach dem „Gegenstromprinzip“, in dem Entscheidungen aus dem Management immer wieder mit Daten, Sichtweisen und Vorschlägen mit Stellvertretergruppen aus dem mittleren Management und leitenden Mitarbeitern abgeglichen und angereichert werden.

 

Roll-out

In diesem Schritt liegt die eigentliche Herausforderung der Kulturveränderung; die Menschen in der Organisation müssen in ihrem Inneren davon überzeugt werden, dass sie möglicherweise ihre Werte, sicherlich jedoch ihre Einstellungen und ihr Verhalten teilweise (oder sogar zu Gänze) ändern müssen und bisherige Annahmen keine Gültigkeiten mehr besitzen.

Zuerst müssen die Führungskräfte eingebunden und für die Sache gewonnen werden, denn nur wenn sie überzeugt sind, ist es möglich den Mitarbeitern die Botschaft zu vermitteln. Ohne die Unterstützung der Beschäftigten wird sich nichts wesentlich ändern können

In der Roll-Out Phase werden Mitarbeiter beteiligt, um Unterstützung bei der Umsetzung zu gewinnen. Für den Erfolg ist dabei entscheidend, wie es gelingt,

  1. Veränderungsnotwendigkeit und entsprechende Maßnahmen plausibel und glaubwürdig zu vermitteln
  2. Bedenken und Herausforderungen im Prozess klar zu benennen und gemeinsam zu bearbeiten
  3. Gemeinsam zu erarbeiten, wie und auf welchem Wege diese Herausforderungen gemeinsam gemeistert werden können und
  4. Mit welcher Unterstützung Mitarbeiter und mittlere Führungsebene vom Top-Management rechnen können.

 

Nachhaltigkeit von Kulturveränderung

Nicht selten verlaufen Kulturveränderungs-Projekte nach anfänglichem Elan im Sande. Zurück bleiben unerfüllte Erwartungen, Enttäuschung, Zweifel, ob weitere Veränderungsprojekte ernster gemeint sein werden als das letzte, was soeben scheiterte und innere Widerstände gegen zukünftige Veränderungsprojekte jeglicher Art.

 

Um solche „Verhärtungen“ in Organisationen zu vermeiden, empfehlen wir regelmäßig zu reflektieren,wie mit Misserfolgen und Unwägbarkeiten umgegangen werden soll, welche internen Ressourcen für ein solches Kulturveränderungsprojekt tatsächlich zur Verfügung stehen, welches das schlimmstmögliche „outcome“ eines solchen Projektes wäre und wie man solche Entwicklungen vermeiden kann.

Kurz gesagt: Die Reflexion über die Nachhaltigkeit solcher Veränderungsprozesse sollte von Anfang an Teil des Prozesses sein, um Projektrisiken vorab zu identifizieren und entsprechende Korrekturen in der Projektarchitektur zu ermöglichen

 

Quelle: Bestimmte Teile dieses Artikels sind von organisationsberatung.net verwendet worden.

Kultur, Schweiz , Banken, Change Management
Unternehmungskultur
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